集团管控咨询

一、集团管控常见的问题

1. 集团本部职能定位模糊，管控模式划分过于绝对化；
2. 本部与下属分、子公司管控界面划分不清晰，授权不当现象较为严重；
3. 本部缺乏对下属分、子公司规范的且可复制的管控工具与交互方式；
4. 本部难以对下属分、子公司的运营目标的实现进行有效监控；
5. 集团制度大而全，缺少对业务活动有针对性的制定或细化；
6. 业务操作及与之相关联的管理流程缺失、重叠或繁琐；
7. 稽核与内控体系混乱，财务管理失控；
8. 关键岗位人员胜任力不够，不能形成专业的职能管控体系。

二、集团管控的核心思想与主要内容
通过梳理和提炼集团整体发展战略，集团本部定位及分、子公司业务功能定位，确定母子公司集分权程度，确定其管控模式，界定母子公司关系边界；设计集团的组织结构、流程体系、运营管控体系、绩效管理体系，将集团本部对主要资源、关键业务活动以及相关键控制点、作业程序、管理措施等管控诉求通过运营系统、执行评估系统、信息交互系统和体制治理系统四个功能单元有机结合进行管理的方式得以实现。用以达到【集团价值最大化，实现战略发展的协同性和可持续性】的管控目的。
三、通用咨询对集团管控的理解
通用咨询的集团管控体系是以集团管控运营系统【Operate】为核心， 执行与评估系统【Check】和信息交互系统【 Communicate】相结合，并辅以集团管控体制治理系统【System】作为以上三大运转系统的支持和保障。

1. 运营管理系统
运营管理系统的主要内容：

运营管理系统的目标：


2. 执行与评估系统
执行与评估系统的主要内容：

同时，基于本系统的相关工作，对运营系统中已确定的管控范围、管控内容、管控对象及管控程度予以落实、监控与评估，为集团体制治理系统的搭建与制度流程设计提供依据 。
3. 信息交互系统
信息交互系统的主要内容：

4. 体制治理系统
体制治理系统是三大系统的政策与制度保障：

1. 清晰界定母子公司的责权义，提高整体的作业效率和经营效益；
2. 对资源和业务进行合理整合，发挥协同效应降低内部损耗，提升管理效应；
3. 明确关键控制目标，实现关键流程优化，辅以制度保障管理顺畅；
4. 完善集团对分、子公司的稽核与内控体系，控制有关风险；
5. 通过基于战略的绩效管控体系，设定并分解相应过程性及结果性指标，并辅以相应考核机制最终确保经营总目标的达成。