某国有企业薪酬管理改革咨询案例
薪酬管理体系调研：公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等级多达40多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。另外通过对员工的薪酬满意度调查，发现员工对薪酬的不满意主要表现为：一是对自己岗位的薪酬等级方面不清楚，不了解自己从事的岗位最高能拿到多少；二是原来薪酬体系的级差太小，升一级工资只有一百几十块钱，对员工形成不了多大的激励作用；三是组织内部对岗位的价值判断出现不一致；四是缺乏薪酬调整的标准，没有形成与业绩、能力为导向的薪酬调整标准。另外，外部的薪酬调查结果表明公司核心技术、管理岗位的员工工资与市场水平相比偏低，导致这部分员工流失率过大，所以这部分员工的薪酬也应做调整。
针对以上的调查结果，在与公司领导充分沟通的基础上，我们建议该公司引入宽带薪酬管理体系，并在此基础上建立完善的绩效管理体系。
薪酬管理体系设计步骤：
一、对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
根据公司内部推行项目管理，组织架构比较扁平化的特点，再结合公司实际管理情况和业务运作流程模式，对公司所有岗位的设置进行评价和分析，然后根据实际需要对某些岗位进行合并，调整岗位的职责和权限，最后把公司原来的160多个岗位调整为130个左右，岗位数量减少近30个。在完成岗位设置调整的基础上，对每个岗位进行了重新的岗位分析，编制统一格式的岗位说明书。目的是为人力资源管理和岗位评估提供基础资料。
二、编定岗位评价表和进行岗位评价
进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样，所以岗位评价表应该根据公司的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。
三、对全部岗位进行分类、分级
通过岗位评价，得到了每个岗位可以比较的岗位价值系数，最后公司的135个岗位被聚类成8大类。
四、完成宽带薪酬体系的设计
根据岗位分类的的结果，专家们对国光公司的原来薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的48个级别缩减到目前的25个，级差从原来的7％左右提高到l0％左右，每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5个级别。
某国有企业薪酬管理改革咨询案例
