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某国有企业薪酬管理改革咨询案例

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薪酬管理体系调研:公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系,薪酬等级多达40多级,薪酬等级之间的级差很小,薪酬对员工的激励作用不明显。另外通过对员工的薪酬满意度调查,发现员工对薪酬的不满意主要表现为:一是对自己岗位的薪酬等级方面不清楚,不了解自己从事的岗位最高能拿到多少;二是原来薪酬体系的级差太小,升一级工资只有一百几十块钱,对员工形成不了多大的激励作用;三是组织内部对岗位的价值判断出现不一致;四是缺乏薪酬调整的标准,没有形成与业绩、能力为导向的薪酬调整标准。另外,外部的薪酬调查结果表明公司核心技术、管理岗位的员工工资与市场水平相比偏低,导致这部分员工流失率过大,所以这部分员工的薪酬也应做调整。

针对以上的调查结果,在与公司领导充分沟通的基础上,我们建议该公司引入宽带薪酬管理体系,并在此基础上建立完善的绩效管理体系。   

薪酬管理体系设计步骤:

一、对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书      

根据公司内部推行项目管理,组织架构比较扁平化的特点,再结合公司实际管理情况和业务运作流程模式,对公司所有岗位的设置进行评价和分析,然后根据实际需要对某些岗位进行合并,调整岗位的职责和权限,最后把公司原来的160多个岗位调整为130个左右,岗位数量减少近30个。在完成岗位设置调整的基础上,对每个岗位进行了重新的岗位分析,编制统一格式的岗位说明书。目的是为人力资源管理和岗位评估提供基础资料。   

二、编定岗位评价表和进行岗位评价      

进行岗位评价,虽然目前可借用很多现成的岗位评价表,但由于每个企业的实际情况不一样,所以岗位评价表应该根据公司的实际情况做出修订,评价合适后再用于正式的岗位评价。  

三、对全部岗位进行分类、分级     

     通过岗位评价,得到了每个岗位可以比较的岗位价值系数,最后公司的135个岗位被聚类成8大类。   

四、完成宽带薪酬体系的设计      

根据岗位分类的的结果,专家们对国光公司的原来薪酬体系进行重新设计,薪酬等级由原来的48个级别缩减到目前的25个,级差从原来的7%左右提高到l0%左右,每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5个级别。        

某国有企业薪酬管理改革咨询案例

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