最初的一体化物流主要是针对企业内部的各职能部门的协调。它是对使用于实物配送、生产支持和采购业务的资源的计划、分配和控制过程进行系统的管理。在一体化物流系统中，企业的物流与市场营销、生产、管理等各职能部门相互配合、共同保证企业总目标的实现。 20世纪90年代以后，物流管理的重点由物资存运管理转到了物流的战略管理方面。企业超越了现有的组织机构界限，将供货商（提供产品或运输服务等）和用户纳入管理范围，作为物流管理的一项中心内容，利用物流的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成一种联合力量，以赢得竞争优势。以战略为管理向导，要求企业物流经理人员从仅面向公司内部，发展为面向企业同供货商以及用户的业务关系上。

　　在某种意义上，未来全球化物流管理的概念进入一个崭新的阶段，物流的关键是力图从原材料到用户的整个过程中来管理商品流动。物流管理需要把所有连接供需市场的活动作为相互联系的系统对待。现在的重点是从狭窄的功能定位转向价值增值服务市场。实践证明，价值增值的管理是最有效的，它关注的是商品流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。

　　一体化物流的优点有：
　　 （1） 有利于重建产销关系，把生产与流通结合成为经济利益共同体，可扭转生产与流通行业的利益对立状况，形成生产与流通相互调控。自觉合作的利益机制，从经济利益上激发商品流通部门参与生产的积极性，通过开拓市场引导生产，通过组织规模流通促进规模生产，建立流通对生产的引导地位，重建产供销关系。
　　 （2） 促使流通部门从共同利益出发，发挥"蓄水池"作用，协调产供销矛盾，平衡市场供应。通过旺收淡放，滞储畅销，在更大程度上发挥流通对生产的引导作用。
　　 （3） 通过相互参股等形式，不仅优化社会资源配置，还可优化社会整体经济运作环境，是市场真正活起来，宏观调控更加有效和畅通。

　　随着物流一体化的深入发展，物流的范围不断扩大。在这种背景下，美国人Michael Porter首先提出了"价值链"的概念，并在此基础上，形成了比较完整的供应链理论。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。供应链包括四个并行的分链：物流链（MC）、信息链（IC），价值链（VC），技术链(TC)。因此，供应链管理（SCM）由四大块组成，即物流管理、信息管理、价值（资金）管理、服务（技术）管理，四大块是综合的有机整体，这样的管理是集成化管理。

　　供应链管理是在全球制造（Global Manufacturing）出现之后，企业经营集团化和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从整体系统的观点出发，物流管理是指通过对从市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资流与资金流、信息流的协调，从此来满足顾客的需要。供应链包括着一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一套相对独立的体系。可见，要获得这种企业外的广泛合作，需要一种与传统组织观念不大一样的定位。传统或狭义的物流管理主要涉及到实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。

　　本来，社会再生产过程本身便是一个生产、流通和消费相互依存、相互渗透的过程。在这个过程中，商品生产者与分销商之间在价值的产生和实现商是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表现在商品上就是价格的竞争。许多公司想把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上，这些公司没有认识到将自己的成本简单地转移上游或下游并不能使其增强竞争力。如果社会再生产各个环节均把成本简单的推到下游，只会增加最终消费者的商品购买价格。而商品价值的实现，必须以商品的最终消费为终结。在买方市场中，最终的竞争并不是表现为企业与企业之间的竞争，而是表现在供应链之间的竞争，商品价格过高只会削弱整个供应链的的竞争力。于是便出现了跨组织的物流合作。

　　一般来说，一个企业开始时，每个职能部门都是相对独立地发挥作用。例如生产部门通过大量生产来使单位成本核算降到最低，不考虑成本的库存积压，也不会注意因此积压的库容和流动资金。当库存积压和流动资金短缺问题已经影响了企业的正常经营时，企业就会认识到至少在生产、流通以及财务部门间需要有一定程度的合作。之后，企业经营过程中，人力资源开发、计划、组织等问题又依次成为企业发展过程中的主要阻碍。于是，企业逐步把各职能融入一个整体。在建立一种高效的内部职能协调机制后，企业间的流通和交易费用就显得非常突出了。各相关企业为解决此问题，采用"生产、物流一体化"、"供应、物流一体化"、"商流、物流、信息一体化"等。为此，开展了多功能的物流服务。一体化物流的设想未解决复杂的物流问题提供了方便，而雄厚的物质技术基础和先进的管理方法又使一体化的设想成为现实，并在此基础上继续发展。目前，大多采取企业集团或"虚拟公司"的形式，把企业化为整体供应链的一部分，按照每位客户的要求为期提供最大价值的同时，也是供应链的总利润最大化。

　　供应链管理涉及与供应链相连的所有相关企业、部门、人员、即从核心企业中上游供应商直到供应链下游各级分销商、零售商、最终用户的整个过程。传统的供应关系只是制造商和上游供应商或制造商和下游分销商的关系，这是供应链的一小段，另外，供应链管理是一种纵横一体化的集成化管理模式，强调核心企业与相关企业的协作关系。通过信息共享，技术扩散（交流与合作），资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。其中，以价值链的优化为核心。价值链活动可分为两大类--基本活动（内部物流、生产作业、外部物流、经营与服务）和辅助活动（基础设施、人力资源管理、技术开发与采购）。辅助活动的功能是把贯穿于企业内部各种基本活动结合起来。竞争优势来源于企业以价值链组织进行这些分离的活动。要赢得竞争优势，企业必须通过进行比竞争对手更有效的活动或用创造更大的买方价值的独特方式进行活动，来为顾客创造价值。 要建立供应链战略同盟，首先要有一批优势企业率先与生产企业结成共享市场的同盟。把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势流通企业要与中小型流通企业结成开拓市场的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手成了同盟军，战略同盟将会制造出一个大、中型生产企业和流通企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。 供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上彼此合作却不多。主要是因为在整个供应脸上，不可能每一环节都能同时到达利益最大化或满意。很有可能在追求整体利益最大时，弱化某一或某几个环节。多数时候，这些被弱化的经济实体可能得不到满意的补偿，打击了这些经济实体参与供应链的积极性。针对此弱点的解决方法是纵向一体化。纵向一体化一般指上游供应商与下游客户之间在所有权上纵向合并，以前人们认为这是一种理想的战略，但现在企业更多地是注重发挥其核心业务，即他们所擅长的、具有差别化优势的业务，其他属于"资源外购"，即从企业外部采购。当然，许多公司要利用其他的分销与物流服务。

　　总之，从一体化物流到供应链管理模式的发展，使商品流通现代化的重要标志之一，它将对现代商品流通领域的发展起到重要的引导作用。