米尔顿.科特勒：李先生提的问题实际上是一个市场细分的问题，你要针对不同的客户、不同的客户需要来设计你的服务标准。像这种情况在金融服务机构特别明显，比如说我举一个例子，荷兰银行做他的贵宾理财服务，在他的服务当中他会根据客户金额的大小，和他的客户对风险承受度的大小列出不同的服务流程，快速的剪接，这样比较明确，这对大客户、保守的客户会提供一个定制化、有个人理财库的服务。所以服务理财的战略的核心是基于一系列细分市场的研究。而且决定了一系列的细分组合。而且在服务领域当中，特别是针对于有着不同市场的企业当中，最核心的问题在于你员工的薪酬结构。因为你的服务是动用员工来实施的，你所有的品牌体验，绝大部分都发生在你员工身上。你很难去想象，一个很低工资的服务人员去服务于很高端的客户，实际上是达不到的要求，所以如何有效的配制你的资金，来整合你合理的员工薪酬结构，这是一个核心的问题。

朱玉童：实际上刚才李总提出来的是很国际化、很本土化的问题。其实这些方面的问题也是有很多案例的，但它们都逃脱不了一个原则，无论你是标准化还是个性化，首先必须你所有的定位都是在品牌核心化和品牌价值化下来完成的。比方说麦当劳，它是标准化全球做得最好的企业，但是正是由于标准化给它带来了一个巨大的衰退，由于它提供大量标准化的东西，失去了它与人性的沟通，所以使得它必须在几年前不得不变局，重新定位他的人群、重新提出他的理念，提出了“我就喜欢”这个概念，然后在把自己的概念提高到年轻人的阶层。所以在他这个时候，还有包括人们对他的垃圾食品的抨击，所以他才开始学习肯德基打健康概念，等等。所以它这样的个性化的发展，包括他不再让员工穿统一的服装，为什么呢？因为标准化到了一定程度确实有违反人性的地方，这就是麦当劳犯的错误。但是另外一方面中国本土企业还太过于强调个性化，但是标准化不够。标准化带来了什么问题呢？你必须要请很厉害的职业经理人来帮你做服务、做管理，这样的话你就不能成为一个体系，标准化的结果是什么呢？就是这个公司必须有普通员工、技能不高的员工去做一件工作就能完成很好，这就是标准化的目的，这就是系统的目的。如果我们公司必须请很多百万年轻的高手、必须请很厉害的所谓策划人、或者请很厉害的国际大师才能运作公司，那我们的公司就完蛋了。我们公司必须要有大部分的一般员工来操作、来管理，这才能够适应我们企业的可持续发展。所以这里有两个辨证关系，而这两个辨证关系必须在上面的职业牵引下来完成的。我们很多的企业是没有个性玩谱的。我曾经碰到一个云南的企业，他们企业做保健品，大概做了两年了，从来没有成功过。就是老板的想法，说这个产品适合做女性，一下子就做女性产品，后来老板发现女性不爱吃这个东西，然后就做礼品市场，最后又说礼品市场也不好，后来又改成了做男性市场，就是这样变来变去，所以没有一个可以成功的。

杜建君：李朝曙同志也是国内的一位很著名的服务专家。我觉得服务，我坦然的看，一个是服务在企业产品力缺乏的情况下，它是提高竞争力的手段，它是一种投资行为。大家都知道，中国产品的渠道非常复杂，如果像沃尔玛国外的一些渠道有可能不需要导购员，但是在中国就有可能招导购员，所以服务是一种成本，也是一种投资。第二、服务本身来讲，是必须跟企业走，和竞争力结合在一起客观的看。比方说我们做咨询业的，如果你不关注客户深度需求的话，你的服务没有个性化、仅仅报告出来了，讲两句拍拍屁股走了，那么这种服务就没有用处、没有价值。所以说你必须进行针对性服务，在中国当今首先的问题是服务过渡，实际上这也是市场竞争力弱化的一个关键因素，所以我觉得这是一个辨证的问题。

米尔顿.科特勒：麦当劳实际上从全球来看，是获得更多新增的客户，他是获得更多的客户，而不是流失市场。而且麦当劳随着他的客户成熟会进入更多的细分市场，包括原来是以家庭为主，而现在是年轻的成年人都进入他的市场，所以他是因为客户的成长而成长，这是一个方面。第二麦当劳创造客户服务体现的方式，不是通过服务，而是通过非常激动人心的推广活动。通过电视推广、通过赠送玩具来进行顾客和员工的联系。而且麦当劳的培训是非常简单的，他要求员工如何规范的报出菜单，如何规范的微笑就可以了。这就是麦当劳实行品牌发展的关键。

提问：大家好，我是来自房地产业的，刚好谈到了品牌问题，最近我们正在做品牌方面的工作，我们在南山商业文化区开展了一个海岸城，大型的购物中心。我们在网上征集了一个十万元的吉祥物。现在我们开始进行规划，就是购物中心怎么融入到吉祥物当中去，把吉祥物的品牌和购物中心的品牌如何进行融合，如何去打造它，进行一个系统性的规划，谢谢。

米尔顿.科特勒：为什么你们要征集一个吉祥物呢？

提问：当时我也是从品牌考虑，可以通过吉祥物和商会者中心有一个比较方便的沟通。

米尔顿.科特勒：吉祥物本身的定位如何和你的购物中心创造一个联系。这个问题首先你要明确，你所期望的消费者，或者说消费者所期望的，理想购物的体验是什么？然后你了解这个购物体验之后，你的购物体验如何和你确定所谓的吉祥物也好，或者是和你品牌的形象代言人也好能够结合起来。所以这个思路的核心，我觉得你把这个事儿做反了，还是从产品的中心考虑这个问题，首先确定了一个吉祥物，然后了解你的消费者。其实真正做事是，首先你要了解消费者，他们认为什么样是理想的购物理念，然后你再明确什么样是你的产品组合、什么样是你的产品品牌，你必须要首先了解这些东西。举个例子像沃尔玛，沃尔玛全球的体验就是买得很划算的地方，他给你的体验就是你可以买得很划算，他围绕着这个核心的消费者调研，因为这个调研他是在日常生活当中得出来的，他也做了很多推广的活动，所以消费者感觉到了沃尔玛买东西就是很划算的。那么你现在的购物中心，你所获得的体验是什么？你希望消费者如何体验在你的购物中心？

提问：具体问题我就不具体介绍了，我现在最关心的问题是，如何在这个吉祥物当中实现一个最好的模式，实现一个吉祥物的品牌化。

朱玉童：我觉得应该是这样的，以后企业不要再做折算的事情，花很多钱去做广告、征广告语，这是很傻的。因为很多看报纸的读者、看电视，对你这个企业的营销策略，在什么都没有掌握的情况下，凭空给你造出东西来，实际上是对你的企业是很不负责任的。定下来的东西，往往都是很失败的，这么多年来都是被千真万确证明的，不要做这种傻事。这是我首先要说的，不要做这件事情，除非你想炒作一下，但是我知道这样都没有成功过，这是第一。

第二、要是已经有了吉祥物怎么办。就是来看这个商场跟你所要体现的核心价值是不是统一，然后你从品牌的故事开始编起，今天科特勒先生已经说过这件事情，比如说我们曾经做过一个吉祥物叫“青蛙”，因为它是牙刷于是我们就讲了青蛙家族的故事，有青蛙爸爸、青蛙妈妈、青蛙女儿、青蛙儿子，我们讲了一个青蛙家族的故事，每天早晨全家人刷牙，把他们刷牙的情景布置出来。就是你所讲故事当中首先要布置，然后才会有意思，然后产生联想、产生互动。第二、你的吉祥物设计出来之后要赋予人性，按照你所想要的设计出来，比如说色彩用橙黄色、用很大的动作等等去进行你想要的设计。所以这个要针对你的企业来看，这样比较好，在这个场合下你让我们几个人出点子是不太现实的。我觉得这可以找到一个比较好的点子去延伸它。比如说你这个商场要输出什么，沃尔玛输出的是微笑，所以到处都是微笑。麦当劳输出的是欢乐，那么它会出了一个小丑。

主持人：因为时间关系我们再问最后一个问题。我想请问一下尊敬的科特勒先生，现在在中国的百货公司，因为它们都是采用招商的模式，所以很多百货公司都是产品同质化，那么在沿海这些城市百货之间的竞争化是非常炎热化的，在西北、东北地区百货公司又非常的空白。现在的百货公司希望有新的市场，这样的情况是对的吗？这是第一个问题。如果要改变这种情况，做细分市场的话，是不是可以采用买货的方式来解决，如果用买货的方式来解决的话，请问这样的细分市场应该怎样做呢？这样的营销人才又怎么培养呢？

米尔顿.科特勒：首先是我们如何界定百货店，百货店做的是什么生意。在美国和日本这样的发达国家，百货店是在一定的空间当中，通过有效的商品组合，来卖大量的货物。而在我们国内基本上是按照地产零售的方式来运作，所以这是两种不同的模式。这就无外乎我们看到很多日本的百货店在中国做得相当成功，为什么呢？因为它们有优势，它们全面整合他们的货品，而我们中国很多的百货公司就没有做到这一点。而且这两者之间的差异非常巨大，我非常的怀疑和担心。目前这样的中国百货店能不能真正变成百货店，因为这个过程当中，人员、企业的文化等等所有的结构是完全不一样的，有相当多的中国百货店恐怕是完全不能生存下去的，如果这点达不到的话，你有更多的买手都是没有用的。

朱玉童：从目前中国百货业的经营来看，凡是招商引资、搞一个百货城的，往往都是完蛋的、是没戏唱的，成了伪冒、伪劣产品的聚集地。所以以招商来开始建设百货商场的做法会逐渐淘汰出局，反而我觉得应该学习广州天鹅城的做法，就是以品牌店和主力店构建再来孵化其它中小型业主，这样才能获得成功，如果你变成一个假冒伪劣产品的集散地的话，那你未来肯定是没有希望的。其实招商不是最难的，经营布面都是很容易的。所以说从这个问题上来看，百货店想长期发展下去，还是要从如何做好一个品牌的问题上来发展。

主持人：我加几句，我们公司长期在零售、和消费品整合型的货品管理，在这个过程当中如何打造产品的品牌，我们都做了一些研究，如果大家有兴趣的话可以发邮件给我，这是一个非常好的学习过程。今天因为时间关系提问就到这里，希望以后能有平台我们能有更多的机会和大家交流，而且非常感谢今天大家能够出席，谢谢大家。也谢谢我们几位专家。