AMTeam.org消息：在那本神州数码中高层干部人手一册的《蓝海战略》中，列举出来的案例都出自传统行业。到目前为止，神码的主要利润也来自于其传统行业——分销。对历史不长的中国IT产业而言，分销确实算得上是最“古老”的了。

从6年前神州数码成立之日起，分销一度被认为是一份没有前途的行业——它不仅被认为缺乏知识含量——因此利润率会比较低，而且相当多的人士认为，分销将随着供应商渠道扁平化被迫退出市场。这6年中，几乎每年也都有新的冲击给这片原本就红得一塌糊涂的海面带来新的风浪：.com热带来的网上交易；Dell的直销冲击；国美、苏宁的直接采购……

但与此形成鲜明对照的，神州数码的分销经理们却把自己的位置变成了一份很有前途的职业。6年时间，负责海量分销业务的神州数码通用产品事业本部业务增长150%，负责高端分销的企业系统事业本部增长了200%，2005年营业额全国第一，超过排名第二、三、四位的联强、佳杰、英迈三家公司营收总和。神码的分销业务不仅保持了快速增长，而且可以说在IT分销领域建立起极高的壁垒。从这个角度看，神州数码已经将分销从红海变成蓝海。

“手机事件”和分销业的沃尔玛

2000年，神州数码成立之始，就耗费巨资请来了世界上最著名也最昂贵的咨询公司麦肯锡。确定了企业基本发展战略后，在2001年3月底提供给神码的一份名为“神州数码公司战略”的中期咨询报告中，麦肯锡建议指出，虽然神码当时的业务仍以IT分销为基础，但中期业务发展的重点是网络、行业软件及相关服务，并在5年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者。

显然，麦肯锡将分销定位于“现金牛业务”，据说当时分销比重过大甚至成为郭为的一大苦恼。“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走”——几年中郭为多次在公开场合打过这个比喻。

但郭为对于为公司提供79%利润来源的这个现金牛丝毫不敢轻视，他将在香港上市融来的3.735亿港元中的6500万港元，用于分销物流、配送系统、内部ERP系统以及电子商务平台的建设。

早在2000年10月，神码从联想拆分出来仅半年，ERP的二期项目就已成功上线；2000年9月，神码开通网上交易平台e-Bridge，又于2001年7月建成了立体仓库这一先进的物流管理信息系统。

最初，这些系统肩负着更高的使命。既然神码的战略目标是要成为中国领先的电子商务提供商，就必须有一套覆盖全国的完备及时的信息管理系统支撑。现在ERP、e-Bridge当初肩负的战略使命已经部分实现，它们确实极大提高了神州数码分销业务的产品交付速度，降低了交易成本。神码的客户可以自己在e-Bridge网站查找商品，查询自己账户内的信用金和回佣。客户下单后，订单自动送到仓库的服务器，自动检索包装，然后系统根据成本与时间的平衡自动配置出最佳配送路线。

而且，分销业务还承载着另一个责任。要实现五年再造联想的目标，神州数码就必须获得并保持每年20%以上的增长速度，这就需要寻找高增长业务。在麦肯锡的报告中明确指出，手机是分销业最具吸引力的机会之一，并预测1999—2005年中国手机市场复合增长率将达到26%。

2001年7月，神码宣布代理中科健的两款新手机，正式进军手机分销。此前两个月，业界还流传着联想入主中科健的传闻。显然当时郭为对于自己的捷足先登相当满意，“通讯领域是一个传统IT企业的必然选择。”他在发布会上说。

但事隔两年，2003年8月19日神州数码发布的2003-2004财年第一财季(2003年4-6月)业绩报告称，截至2003年6月底，公司由盈转亏，当季亏损额高达1.49亿港元。带来巨亏的正是被寄予厚望的利润新来源手机分销业务。

外界很难想象，当时这账面上1个多亿港元的亏损给神码带来的危机。在2003年初，神码平均每日的销售额为4000万元人民币，平均每日到账3000万元，但每日支付人民币6000万元，资金大量流出，销售账款回收非常困难。对于巨额资金外流中潜伏的运营风险，郭为当然不会视而不见，他在接受《商务周刊》采访时承认，实际上在2002年底他已经意识到一定的问题，但是当时看起来公司业务正在迅速增长，似乎危机并不会马上到来。他回忆说：“要知道当时志气高涨，我也不好轻易打击。”

没有人能预知风暴何时到来，但一般总会比当事人想象中要快。虽然表面看来，这并不是一场真正的风暴，相对于2002年年收入超130亿元的大型企业，1.4亿港元的亏损并不算很大的数目，但在2003年3月，神码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆发，公司80%的收入来自北京、上海及广州，而北京与广州是疫情重灾区，这导致手机销售价格的下跌，又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃货能力又没能对市场走势进行准确研判的神码，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。

1.4亿港元的亏损几乎使神码的资金链崩断，而曾被寄予厚望的IT服务，还没有任何能力帮助神码脱离困境。据《商务周刊》所知，最后还是老帅柳传志出面以联想控股担保，从银行获得贷款，才将神码从一招不慎带来的灭顶之灾中拉回岸上。

巨亏财报发布之后的几个小时，来自郭为的E-mail发到了每一位神州数码员工的电子信箱里。“作为集团的总裁，(我)负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。”郭为在邮件里反思到，“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分销有很好的成绩，便过于急速地发展，把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。”

郭为写到：“总裁室认为，发生上述事情，并不是偶然的，是同我们自2001年以来的工作作风和思想作风关联的。大家一致认为，作为集团最高管理机构的总裁室，在如何树立主人翁责任感，在‘船长和船主’的要求上是有差距的。而作为公司个别高级干部，在处理在企业经营过程中是做官还是做事上是有问题的，没有深入一线把握业务，而是停在听汇报的层次上。在用人的问题上，不能从事业出发、用能人，而是喜欢用听话的人。在处理集团和本部门的利益关系上，更多是从部门利益出发，置公司的制度和流程于不顾。”

尽管在神州数码有着严格的业务流程监控体系：自控(产品经理和销售经理角色定位不同)、专控(财务和经营管理部)、监控(独立的审计部)，但知情人士称，神州数码确实曾存在过内部员工与供应商内外勾结，提高采购价格牟取私利的做法。在手机事件之前，就发生过“杨波事件”——杨波是前神州数码华南大区销售经理，其在职期间，与外部人勾结，低价出售神州数码产品，导致公司亏损300万元到600万元之间。

分销业务的龙卷风高速旋转3年后突然发生的手机巨亏，也给过于乐观的神码敲响了警钟：时刻不能忽视分销业所必需的严格的后台管理。郭为对《商务周刊》说：“2003年‘手机事件’的正面意义是让神码建立了整套风险防范体系。”

神码通用信息产品本部常务副总经理姚武告诉记者，现在通本的风险防范不是一个部门或几个人在管，而是一项日常工作，是从库存周转到资金周转，从上到下的一整套体系。这个风险管理体系被认为是业界最先进的，甚至不亚于任何国际厂商。

东芝事业部的一位管理人员对记者回忆说，风险控制体系在2003年以后更加完善。“目前我们的系统会针对每个代理商以前的提货量、销售情况、还款情况制定信用额度，下单的时候ERP系统会自动进行流程审核，如果超过范围系统就自动拒绝提货。”除了对代理商的审核，通本同时加强了内部控制，神码销售人员的业绩考评中也包括坏账率、回报率。经过两年多的努力，目前神码已经将坏账率降至1%以下。

实际上，神码的分销业务顺利摆脱手机事件的影响，更重要的原因是神码当时已经足以经得起风浪，此前的3年中，神码迅速地将自己的分销业务变成一个庞大的供应链服务体系。姚武将这个巨大的网络称为分销业的沃尔玛，他认为，从原来的单一产品、单一渠道到多客户多渠道的业务模式，不是量变，而是一种质变。

《蓝海战略》强调企业的蓝海源自于对所处行业的商业模式的改变。无论是否喜欢沃尔玛，你都无法否认它的伟大胜利——在经济全球化的新世界到来之际，沃尔玛以提高供应链和分销网络的效率和精确度，在全世界都取得了前所未有的成功。

事实上，在全球零售业的战场上，没有什么东西规定了沃尔玛一定能赢。如果神码也将分销定位于左手倒右手的搬运工，这个业务毫无疑问是没有前途的。但是早在2000年秋，郭为就已经提出神码要转化成一个供应链管理型的企业，现在这个目标已经基本完成。

姚武表示， “表面看起来，通本卖的是所代理的产品，但实际上我们的产品是固化下来的多产品、多用户的供应链服务体系”。

他为记者画了一张供应链服务体系的正反馈图：“当达到一定规模后，这个供应链所产生的正反馈就像龙卷风一样，越来越强，最后把所有的供应商客户都卷进来。”但重要的是，这要求高效、严格的后台管理和流程的不断优化——从这个角度讲，手机灾难后的教训汲取和制度完善，确实对神码整个分销体系完成、供应链升级起到了亡羊补牢式的作用。

来源：商务周刊