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近年来，中国营销界百花齐放，定位理论、执行力理论、建立学习型组织等各种新鲜的说法层出不穷，人们似乎如几年进入网络时代一样，被卷进了一场营销新理论、概念的泡沫中，许多国外的学者也被作为炒作的热点，被大家追捧。可是我们的企业，除了被眼花缭乱的理论搞得更加糊涂以外，企业的运作方式却基本没有改变。
无论您的企业如何千变万化，有一件事您是一定要做的：制定每一年的年度营销计划。在过去的一年里，我接触了超过上千家中国企业，年度营销计划已经成为几乎所有企业
发展的技术瓶颈，以下是我看到的企业各种现状：
N 企业，某著名奶粉生产企业，当与他们的总经理谈到年度计划时，他说：“计划赶不上变化，我认为营销计划主要是下指标、写保证书，跟经销商利益捆绑。例如去年我们预定目标是 4 ， 5 个亿，开始大家都觉得指标高，可是年底一看，我们做了 6 ， 2 个亿。所以今年的营销计划很简单，目标增长 50% 。剩下的就是分解到各个区域。”
当我与另一位销售经理沟通时候，他却告诉我：“其实根本没有 6 ， 2 个亿，其中至少有 1 ， 5 个亿是年底压货压出来的，前年也压了几千万。至于为什么有增长，我们业不清楚，我们主要就是压经销商罢了。过去几年，年年目标都是增长 50% ，只有去年算是实现了……”
F 企业，某中型家具生产厂商，在一次谈话中，其市场经理说到：“去年我们的目标是增长 30% ，实际增长 11% ，这里当然还有一些水分。我们的年度计划基本是各地的销售人员自己制定的，我没见过。目标是老板根据各区域报上来的目标，最后汇总调整而成的。”
销售经理补充到：“其实我们主要的计划就是促销，尤其是渠道促销，其他的工作在实践中已证明根本没有什么太大的意义。没有实现目标，主要的原因是费用预算太少，另外我们产品的价位又太高，市场容量就变得小了……”
80% 的企业在制定年度营销计划时，都具有以下几个特征：
目标通常是估计的，增长比例往往是线形的；
营销计划通常是一份销售计划，通常由各销售经理背负销售指标；
目标是定死的，方法却没有，或不确定完成目标的方法；
通常营销预算与年度完成目标成比例关系；
没有固定的人员负责制定计划，计划内容格式不固定；
计划实现不了，从不找具体原因，通常是找人的能力的原因。
在一个既不可靠，又缺乏方法的年度计划指导下，企业在营销中一系列连锁反应就开始了：
由于原有领域无法找到可靠的提升方法，提高业绩的方法就不可避免地转向新产品和多元化，但是同样是缺乏计划与方法，多元化和新产品仍然是回到失败的老路上。浪费了大量本可以用来提升现有市场预算。继续发展下去，企业必然因资金缺乏而转向资本市场。最终将不可避免地走向被收购或倒闭的下场。
由于缺乏量化、科学的计划执导，每年的目标成败，完全取决于老板的判断和全国各区域销售人员八仙过海的创意与热情。一旦失败，责任问题必然导致管理层与执行层之间巨大的冲突与矛盾。公司组织架构必然要经常动荡，公司的文化与智慧就无法建立。没有文化与体系的公司，必然是短命的。
由于年度计划中的指标一味的压在销售身上，公司的其他部门都变成销售的附属，除了变成销售人员，基本上没有什么发展前途。这种思想状态导致除销售以外的部门，工作没有目标，没有发展优化的动力，最终使企业除了和经销商沟通以外，其他管理才能一无是处，而且公司成立时间越长，症状越明显。
不是危言耸听，也不是小题大做，目前国内如：太阳神、海王、科龙、海尔……内部都是如此，几乎 90% 以上的内资或合资企业都面临着以上所述的问题与矛盾，即使是外资企业，如联合利华、 IBM 、伊莱克斯……也不例外。
其实，科学的方法已经存在，而且在许多优秀的企业中已经取得了大量的成功。
年度营销计划：为实现企业战略所规划的经营目标而制定的资源分配、调整与使用的方法。
由此看来，从定义出发，营销计划将主要简化和解决两大问题： u 目标与资源的量化关系； v 如何保证正确的执行与使用资源。下面我们来具体介绍一种实践性较强的工作方法：
一、目标与资源的量化关系
营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定，那么什么因素影响了交易的达成呢？根据行为学理论及可口可乐著名的 3A 理论，影响交易的主要三大因素：
从某种意义上来说，这三个因素是相对独立的，因此我们对之进行简化并建立以下的 ADP 模型：
S （市场占有率） = （ A x D x P ） Su
实践证明， ADP 模型在大多数情况下具有良好的可靠性。它回答了营销的一个根本问题：市场增长的要素是什么，以及近似数的关系。根据以上公式建立的年度营销计划体系概括如下：
A D P
计划模型 IBT CCM RP
相关调研 年度品牌跟踪研究（时间 1 ， 5 个月）
负责部门 市场部 销售部 生产研发（包括贮运）
相关资源 广告资源 渠道资源 生产 / 科技资源
其中 ADP 三因素计算模型均以市场调研为基础，是清晰的数学模型。
虽然只是一个公式，但由于它是量化的，因此解决了年度营销计划的出发点问题。
二、资源的正确使用
年度营销计划的科学性的另一个体现，是它对于执行的保证。虽然进行了因素分解和目标的设定，但采取什么样的方式，才能保证各因素达到指标呢？
在此，我们引入项目管理的概念，年度营销计划中的第二项内容是立项，也就是将 A 、 D 、 P 三项指标转化成为具体的年度工作项目。通过项目管理的方式保证执行。下面让我们以一个真实的案例来说明一下：
某国内大型制药企业，拥有一个年销售额近 5 个亿的 OTC 品牌，但是在 20032004 两个财年内销售总额一直没有增长，而且每年以 5% 的速度在下滑。引入 ADP 模型，制定 2005 年的营销计划，调研显示，进一步设立目标为：
A D P Su S 亿
2004 32 35 1 45 万 5
2005 38 40 1 45 万 6.8
IBT 模型分析 A 指数主要增长障碍是模型中 G2 消费群，原因为消费者认为对产品不熟悉、缺乏与生活相关性。 G6 组缺乏对品牌、品质的联想。
CCM 模型分析 D 指数主要障碍在经销商满意度，原因为“串货”及价格不稳，经销商服务缺乏。
RPM 模型分析 P 指数预计无上升的可能性，即使上升也可忽略不计。
因此通过分析立项为：
项目 目标 方法
A1 全年广告投放 A 增长 4 点 使用情景式广告
A2 产品包装升级 A 增长 4 点 设计使用新 LOGO
D1 全国价格控制 D 增长 5 点 设计应用新的价格体系
D2 无缝概念营销 D 增长 5 点 全国经销商巡回经营培训
项目执行顺序为： D1A1A2D2 ，依据 Stratport 模型，可进一步估计出预算企业第一季度完成 D1 项目，截止至 3 月底为止，回款近 2.5 亿，是 2004 年同期的 1.7 倍。
此案例中 2004 年 D 值测量有误差 , 因此导致增长大于预测。
由上总结量化年度营销计划的工作流程为：
1．去年 10 月中旬进行《品牌跟踪研究》
2．今年 1 月通过 ADP 分解，确定下年度目标
3．由市场部起草年度计划
4．计划结构为：
前言
过去一年 ADP 数据分析
设定本年度 ADP 增长指数及总销售额
A 、 D 、 P 增长分析
A 、 D 、 P 立项
项目预算及汇总
分区 A 、 D 、 P 计划及目标
全年月度销售额预测
支持系统立项及预算
５．由各项目负责起草项目计划
６．汇总审批通过
这里值得一提的是，对于许多大型企业，因产品的总类众多，其营销计划，通常分三个级别： u 公司级别的年度营销计划； v 品类级别的营销计划； w 品牌级别的年度营销计划。本文所介绍的内容主要是以品牌为基础的计划，如制定另两个级别的计划，只要将品牌 / 品类汇总既可。
总的来说，科学的、量化的制订年度营销计划是一项高级营销人员的基本功。作为现代营销管理技术的骨干部分，年度营销计划想向上承接好战略目标，向下关联好组织的稳定，帮助企业持续发展，实在是一项必须要做好的事情。而解决这类问题的核心管理思想，全部都来源于一种被称为营销终极管理模式的管理理论 量化管理。
（全文完）
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