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以HR管理为组织变革之手段

据报载，台湾证券交易所股份有限公司为因应国际化的竞争，准备以五年的时间进行组织变革计划，从2003年7月起逐步展开，由15个部室缩编精简为12个部处，由第一步的组织变革到业务方向的前瞻计划，重点以加速证券市场国际化等四大目标为主轴，在五年内积极评议推动台商申请上市、改进上市审查机制、检讨终止上市机制等24项重大业务。

　台北商银因应个人理财时代的来临，2003年起将把台北县市80家分行全面改装为以消金业务为主的理财分行，目前各分行已陆续改装门面中，将缩小存放款的作业柜台，扩大民众理财业务的空间，这也是组织不得不变革的消息。

　另外，统一星巴克2002年获利大幅提升的原因，主要是在于两年前就看出景气会转坏，预先在组织、营运上因应。例如，从事组织改造、与房东谈降租、汰弱店留强店，以及与统一流通次集团的资源整合，事业群行政支持等。

　环境的影响力是动态的，顾客的偏好也是动态的，当代企业正面临着一个不断竞争、不断变动的环境，也许有些变革是杂乱无章的，也许有些变革是突然发生的，但是我还是主张应该有计划的推动变革，推动组织变革应该采用计划性的改革方式，不仅可以消除抗拒，也可以增加组织对环境变动的适应能力，最重要的是，变革是所有人员都要投入的事情，必须扩大参与，让彼此充分讨论，才能够减少冲突、增加成功的可能性。

　计划性变革是有系统的作为，包括对目前状态的辨认，认识问题的型态与内容，拟定出适当的变革策略与方案，定义适当的变革目的，然后推动变革的行动，最后达成变革的目的。

　管理组织变革的方法，可以采纳Lewin的三步骤：解冻(unfreezing)、变革活动(movement)、再冻结(refreezing)，也就是说最后仍然要回归到组织系统层面，一切都以制度来规范，这样的变革才会长久。按照这样的步骤，变革必须先跳脱目前的思考模式与行为，使用不同的方法和出现不同的行为；接着接受新的态度、价值观和方法，并且努力去达成；藉由再冻结让变革的利益可以保留，让新的价值观与行为持续出现。

　管理者必须了解，你是谁不重要，曾经有多么的成功也不重要，能不能在未来的日子里持续成功才是重点。放弃过去成功的僵化印象吧！不要认为「我们是产业的龙头老大，为甚么还要推动变革」，这样的想法非常危险！

　组织变革已经是不得不然的行动，各种内外部资源的稀少、经济景气的变动，还有竞争的剧烈，使得不论大小组织里的管理者都必须对环境多加关注，收集各种数据，以因应组织变革的需求。

　预测环境的变迁以调整组织，本来就不是一件容易的事情。不论使用量化的技术(例如：时间序列、回归分析、经济模型等)或者是质化的方式(例如：德尔菲法、销售员意见、顾客访谈等)，都只能掌握个大概的样貌，而无法全然的清楚描绘。

　组织当中最难管理的就是人的问题，而人力资源管理本来就是组织中最常见的工作，任何一位管理者都一定会接触相关的活动，因此人力资源管理的方式也可以作为落实组织变革的一种手段与工具。若是运用I-P-O之系统观点进行分析，具有四个先后顺序的结果。