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企业能人之治的现实忧患

“能人情结”：“注重结果”的惯性产物

　　当我们谈到长虹，谈到海尔，谈到华西村，谈到青啤，就不能不谈到倪润峰，谈到张瑞敏，谈到吴仁宝，谈到彭作义，他们是这些企业的能人，也是这些企业的骄傲。

　　我们把带动一个企业走向繁荣、走向发展壮大的企业家称为“能人”，在一个企业的某个阶段的发展中，这个人起了至关重要的作用。如果可以在实验室进行企业试验的话，就意味着如果换成另外一个人，则这个企业的发展可能要缓慢得多，甚至没有发展。就像邓小平在评价毛泽东时所说的，如果没有毛泽东，中国人民要在黑暗中多摸索许多年。能人的作用就是这样。

　　也许你会说，如果换成另外的人，也许企业的发展还要好些甚至好得多。这当然也是可能的，但这只能说这个虚拟的人更有能力，而不能否定这个现实的人的能力；而且，由于仅仅是假设，我们无法评判。

　　总之，我们这里所说的企业“能人”，就是企业经营管理的成功者，或者说是成功的企业家。有许多的人，也许能力比这些成功者更大，但没有成功。因为成功是受多种因素制约的，甚至，社会压根儿就没有给你提供发挥能力、施展才华的机会，因为一个企业在一个时期只需要一个“一把手”。也许由于一个很偶然的原因，企业选择了他，而他的能力并不在你之上。但他也不错，带领企业发展壮大了，并且由于有了锻炼的机会，他现在的能力比你强了；即使，他现在的能力仍然不如你，但由于带领企业获得了成功，已经得到了企业和社会的认同。

　　但由于社会不可能通过试验来选择能人，所以，很多的潜在能人被社会埋没。自然科学家可以在实验室里对100种材料进行试验，然后选择出最好的材料。社会永远不可能这样。因为时间不可能停留更不可能倒流，所以，就不可能让100个“候选能人”每人当一年的总经理作为试验，然后从中选择出最适合做总经理的人选。所以，我们只能以结果来判断谁是能人。在我们津津乐道的同时，我们难免狭隘地陷入“以成败论能人”的思考陷阱，这就是，“只注重结果”的思维方式。

　　所以，我们才会很乐意于能人的作用，并有着深深的“能人情结”。

　　企业与能人：暧昧的隐形关系　　

　　能人是在企业中诞生的，很自然地，人们就会认为企业需要能人，查阅媒体上的招聘广告，企业对高级管理人员的要求无一例外可以列入能人的标准。但事实上不少企业是嘴上说需要能人，实际上需要的是能够听老板话的人，或者说，能够贯彻既定路线的人。一直颇受争议的是长虹的换帅，赵勇在担任长虹执行总裁仅一个月就提交了辞呈，是赵勇的能力问题，还是其“执政纲领”不能令倪润峰满意？这就涉及到第二个问题，继任者是不是就一定要沿着能干的前任所指引的方向前进，特别是对于大家认为经营得很好的企业来说，或者说，一个运转正常的企业需不需要改革家？能人应不应该是改革家？

　　任何一个企业在其发展过程中，是受到内部和外部两个方面因素的影响和制约的。这就决定了这样一个任何时候都不可更改的事实，那就是企业在发展过程中没有一个固定的模式可以坚持，没有什么是可以不变的，按照流行的话来说就是，唯一不变的就是变化。在一个不断变化的内外环境中，企业只有不断地改变自我，才能适应。而改革，其实就是适应变化的手段和措施。因此，从这个角度讲，真正的企业家首先是一个改革家，不善于改革的人是无法领导一个处在激变潮流中的企业的。大多数经营不善的企业，都有一个共同的特征：不到万不得已时不会对企业进行改革，总认为平稳比变化好。结果，被市场逼到了走投无路的境地，而这时再改革，不是已经丧失了良机，就是效果有限。所以，企业的改革应该是事前的、经常的，而不是事后的、偶尔的。杰克·韦尔奇有一句这样的名言：企业必须在需要改革之前就进行改革。我想再加半句：企业在任何时候都需要改革，改革是发展的必要条件，尽管不是充分条件。

　　当然，改革也有大小之分，需要进行大的改革时才进行大的改革，如果一旦换帅就大动干戈，也不是企业和企业家的最佳选择。企业文化是长期积淀的产物，是企业在漫长发展过程中所有优秀的东西的结合体。我们每家企业都希望成为“百年老店”，但任何一家百年老店的历史都告诉我们，后任全面照搬前任不行，后任全面否定前任更不行。这就是改革的“度”的问题。

　　如果大家认可了上述观点，那么，我们就可以得到这样两个结论：

　　结论一：企业需要能人，能人改变了企业，这是事实，古今中外莫不如此。

　　结论二：企业任何时候都需要能人，这是铁的规律。如果认为只有在急剧变化的时候，在企业陷入困境或面临生死存亡关头的时候才需要能人，其他时候只需要维持企业的正常发展就可以了，那就误解了企业的性质，误读了市场的本质。

　　能人的能耐：“神”与“人”的角色错位

　　以结果来评判能人也许并不公平，但社会只能这样评判。由于省略过程而谈结果，结果就具有某种神秘性。《三国演义》中以一个简单的情节“温酒斩华雄”而把关羽的神勇活生生展现在读者面前，就是因为省略了过程。现在不少的财经媒体有“财经人物”类栏目，给读者和观众展现的都是能人成功后的辉煌，而走向成功的艰难历程被淡化甚至忽略了。这样，就给人们一个印象，能人太神奇了。于是，在有的企业，能人被神化了到了“个人崇拜”的地步。于是，引出我们的第二个话题：能人到底有多大的能耐？

　　一个独立的个体，其能力永远受到生理上的限制。一个简单的道理是：他没有三头六臂，他每天只有24小时，他一生只能存活有限年。

　　所以，我们如果孤立地看待一个人，他的能力总是有限的。能人之所以成为能人，是与企业、时代相结合的结果。美国前总统尼克松在《领袖们》一书中讲到，领袖的产生，需要三个必备条件：大国、大时代、大人物。我认为这句话很有道理，如果搬到本文中来，那能人就是大企业、大时代、大人物的结合。

　　能人永远是相对的，并且是在某一阶段、某一方面相对的。能人不是绝对的，不是万能的。现实是残酷的，只能让有限的能人有施展才华的舞台。

　　能人的作用是无法否定的，但也不能过分夸大。现在一些企业，特别是那些已经在能人的带领下取得成功的企业，对能人顶礼膜拜，把能人看成了超人，看成了神。让我们记住一句话：地球离开了谁都要照常运转。不重视能人是企业的悲哀，盲目崇拜能人同样是企业的悲哀。

　　造就能人：为什么“能人”只是少数？

　　接着第三个话题，我们自然就想到了什么是能人之所以成为能人的原因。引用了尼克松在《领袖们》中的观点，能人是一个人的个人能力与时代、企业有机结合的产物。

　　首先是能人与时代。如果没有一个变革的时代，能人并不能尽显英雄本色，也没有多少人说他们是能人。这也许是历史的不公和误会，但人类的兴趣在于变化。

　　在一个大变革的时代，总会涌现许多令人津津乐道的优秀人物。我们所说的能人，也往往是诞生在这样的时代。在大变革的时代里，不确定的因素更多，也就更能显现一个人的能力和潜力。

　　有时，甚至是灾难造就了能人。灾难使聪明人学到的东西，远远超过在按部就班中所学到的。灾难使人们更思进取。灾难使人们容易比较。在一个已经发展得很好的企业，难以产生能人，因为前任的光芒太强烈，你也许就只有生活在阴影中。有一次，在酒席上，一位曾经位居高位的长者发表宏论，说如果没有文化大革命，中国后来的改革开放也许就没有这么快的步伐，因为人们也许就不可能有对改革开放的强烈愿望。灾难告诉人们，只有改革，才能从灾难中走出来。

　　“时代”的含义中还包括了市场机遇的概念。从时间上看，市场机遇不是均等分布的，在不同的时代，市场机遇不同，不仅有大小之别，也有表现形式的不同。假定能人都是能够抓住市场机遇的人，但由于市场机遇在不同的时期有所不同，因此，不同时代的能人所取得的成就也不一样。

　　大变革的时代不是时时都有的，大的市场机遇也不是时时都有的，所以，就有众多的人感叹自己生错了时代。

　　其次是能人与企业。与一个小企业相比，一个大企业自然更能受到社会的关注。所以，我们所谈的能人，往往是与一个大企业相联系的。世界上的中小企业成千上万，这些企业中有成千上万的能人，但没谁提起。

　　与一个大企业相比，一个短期内从小企业做大的大企业更能受到关注；与一个一直平稳的大企业比，一个从衰退转向成功的大企业更能受到关注。世界500强都应该是大企业了，但你能背出来几个能人的名字？

　　只有大企业才备受关注，只有大企业人力资源才充足，才能落实、执行能人提出的主张，能人也才能如鱼得水。能人是依托企业的，正如英雄安泰依托大地。本文一开头就把长虹、海尔、华西村、青啤与能人倪润峰、张瑞敏、吴仁宝、彭作义联系在一起，其实倒过来，更应该把这些能人与这些企业联系在一起。我们如果再做一个不怎么现实的实验：把这些能人调到另外的企业，情况又会如何呢？调离企业，情况又会如何呢？

　　总之离开了企业，能人只能感叹英雄无用武之地，而自古以来，多少能人怀才不遇，多少英雄“把酒叹息空对月”。

　　再次是能人与班子。只要是有一定规模的企业，就不可能只有两个层次：最高管理者（也就是本文所说的可能诞生能人的阶层）和基层员工。虽然我们只对“一把手”津津乐道，但谁也不可否认是一个团队在领导一个企业。

　　现在时新谈所谓“领导力”的问题。领导力是一个领导集体的合理效应。假定一个能人处在一个与他对立的团体中，且这种对立不可调和，那他的选择只有两种，要么屈服，要么逃离。不管他作何种选择，他的能力都不可能得到发挥，我们也就不能说他是一个能人。所以，能人的一项重要职能是带好一个班子，而不是他本人每天工作多长时间，完成多少事项。刘备武不如“五虎上将”，文不如诸葛孔明，但能成鼎立之势，靠的是“领导班子的合力”。刘备的祖先刘邦更有“说法”：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，不绝粮道，吾不如萧何。连百万大军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

　　所以，一个孤立的能人，是起不了多大作用的，特别是在今天。

　　没有一个强大的领导集体，能人只能“孤军奋战”，而孤军奋战的结果，要么战死沙场轰轰烈烈，要么洒泪而归抱憾终生。

　　制度：“桎梏”下的能人护身法宝

　　有人把主要依靠领导者个人能力管理企业的情况概括为“能人经济”，而把主要依靠制度管理企业的情况概括为“制度经济”，并且把“能人经济”与“制度经济”对立。真正的能人，不是摆脱制度，而是依靠制度。

　　一个优秀的企业领导者，他的主要职责表现在三个方面：第一是把握企业运行的方向，亦即“把舵”；第二是制定企业的规章制度，通过制度化管理，使自己从烦琐的日常事务中脱身出来，使自己能够把全部的时间精力集中到企业发展的大事上；第三是选择能够使企业按照选择的方向前进的人，亦即用人之道。我们不妨研究一下优秀的企业领导者与平庸的企业领导者的区别，也许可以找到其他许多的不同点，但最重要的是以上三个方面。

　　一个人再能干，再精力充沛，也只是一个人，需要依靠企业全体员工的配合和努力，才能有所成就。上面讲到能人产生的三个必要条件，其中之一是大企业。而要领导一个大企业，仅仅靠个人指令、靠个人权威是远远不够的。即便领导者的所有决策和指令都是正确的，在没有制度的情况下，指令的执行成本会随着企业规模的扩大而成倍地增加。这就是为什么越是规模大的企业越需要依靠制度来管理的原因。

　　因为企业领导者个人的决策失误导致企业毁灭的例子不是没有，而是很多，小到企业，大到国家。毛泽东发动的文化大革命，就差点把中国弄得背过气去；史玉柱的蛮干，使巨人集团垮台。

　　能人们身经百战，战功显赫，在员工中树立了极高的威信，这也是他们应该得到的荣誉。说到这里，不禁想到青岛。青岛似乎是一个出大企业家的地方，已经不幸的彭作义是一个，享誉世界的张瑞敏自然不用说，青岛双星的汪海也不错。他们在企业的地位极高，其他的人，在他们的光芒照耀下黯然失色。

　　但我们也要认识到能人的另外一面。威信极高的能人，如果没有必要的控制，就会形成“个人崇拜”。这个控制，一方面靠能人自己，也就是自控。上面说到的张瑞敏和汪海，也许就是正反两面的例子。张瑞敏的声望，在中国企业界也许无人能及，但张瑞敏清醒地认识到，任何人都只是企业的一员，他最大的愿望就是海尔离开了他能够照样发展。

　　仅靠能人的自控是不够的，因为有的人能够自己控制自己，而有的人不行，特别是在习惯了权力、习惯了恭维之后，更不能控制自己。所以，更需要制度。这里所说的制度，就是对企业领导者的权力进行控制的规则。人们对权力的欲望是无限的，如果没有制度控制，就难免滥用权力。一旦滥用权力，后果不堪设想。

　　能人延续：企业辉煌的必要条件

　　如果，10年20年后当我们谈到长虹，谈到海尔，谈到华西村，谈到青啤时，还只能谈到倪润峰，谈到张瑞敏，谈到吴仁宝，谈到彭作义，那是这些企业的耻辱，也是这个社会的耻辱。

　　一个人的生命是短暂的，而企业需要打造“百年老店”。能够领导一个企业30年的人就已经很少了，何况百年？因此，需要有一代又一代的能人来继承和发展。所以，接班人的培养，就是摆在每位企业领导者面前的一个重大问题。

　　《商界名家》2004年第三期就做过一个专题策划，专门探讨国企接班人的问题。国有企业因其所有制的关系，有一些很特别的问题，如选择主体的有效性，如新旧领导人的接替，如“五十九岁现象”，等等。如果我们抛开这些因素，那么，企业从本质上是相同的，都是为了更好地发展。而发展一方面不能离开人，包括本文所说的能人；另一方面，一个能人的领导时间有限，这就是矛盾。

　　解决这个矛盾的唯一办法，就是培养和造就一代又一代的能人。

　　多年名列“世界五百强”排行榜首位的美国通用电气公司，自伟大的发明家托马斯·阿尔瓦·爱迪生于1890年创立至今，已有114年的历史。很自然地，通用电气领略过辉煌灿烂，经历了波折沉浮，但它能够引以为自豪的，除了它的业绩和历史，就是曾经出现过科芬（CharlesCoffin）、斯沃普（GerardSwope）、韦尔奇这样的能人。

　　所以，企业的发展需要有能人的延续，否则，一个再好的企业也会随着能人的离去而走向衰败。

出处：《商界名家》