中新药业天津乐仁堂 总经理 邹颖
企业文化是什么？是文体娱乐?
国营中小企业有没有企业文化？
可以肯定地说，目前在大多数中小企业，尤其是国营中小企业中持有上述观点的人比比皆是，我们乐仁堂自然也不例外。当然，这种观点不能不说完全不对，而是由于过于片面化和绝对化，抹杀了企业文化的本质和作用。企业文化伴随着企业的一生，它是企业的思想。企业正如一个人，从其诞生的那一刻起就逐步地自然而然地形成自己的思想风格。如果这种思想与风格对企业发展有利，就需要进一步维持，否则，则需重新塑造和创新。人的思想受各种外在因素的影响而不断的转变，企业文化也一样，人的思想通过人的一言一行表现出来，企业文化则是通过企业的一举一动表现出来。为了更好地分析这两种观点，更重要的是为下文做铺垫，这里很必要简要的浅析两个问题，一是企业文化的含义及其内容等等；二是传统文化与企业文化的关系。
企业文化，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的共同价值观念、基本信念、经营思想、行为规范等综合体，它内在的产生于企业自身，得到全体管理者和员工的共同维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业取之不尽、用之不竭的精神源泉。企业文化内容广泛，包括精神文化、制度文化、物质文化。企业精神文化指企业的价值观、 企业目标、精神风尚等等；企业制度文化指企业各种规章制度和组织机构；企业物质文化指企业的产品或服务、厂容厂貌等等。企业文化包含的这三大部分内容可形象的表示为企业的“心、手、脸”，企业精神文化是“心”，是灵魂，企业制度文化是“手”。企业物质文化是“脸”。可见，企业文化通过企业种种形式表现出来。通常我们所说的重塑企业文化或构建企业文化，实质上是说该企业现有文化已不适应社会发展要求，不适应企业发展步伐，甚至阻碍企业发展，重塑和构建都是汲取原有的传统企业文化精华，创新企业文化，以便更好的为企业发展服务。
说到企业文化，不能不说其产生的大背景——传统文化。中国的改革之路已走了二十年载，国企改革也有十多年，朱熔基总理曾经计划至2001年国企摆脱困境，使大部分大中型企业建立现代企业制度，成为市场经济主体。但是，至今，国企仍半死不活，改革仍步履蹒跚。事实至此，不得不叫人深思，为何改革之路如此艰难，为何企业化的目标看似如此方向明确，却又迟迟不能走近。每每涉及这个问题，最通俗的解释就是——体制问题，而且人们每每谈论，都会悲叹体制的僵化与不合时代发展的需要，好像所有这一些都不是人的错，而是体制的错，只要体制转变，一切就迎刃而解。否则，当事人纵有排山倒海之力，忠精报国之心，也只能扼腕叹息，英雄无用武之地。
但是，问题又说回来了，体制是人定的，改革是人推动的，国企的转变是人参与的。体制不能变，改革行不通，国企依然如此，难道这些不是人之错？所以说，将改革的迟缓解释为体制问题固然十分重要，但是，就其根源，还有更深刻的原因，这就是文化，社会有社会大文化，企业有在大文化下发展起来的小文化。文化就像“胶水”，它把组织中个体凝在一起，不管该个体是愿意自觉还是不愿意自觉，只要进入某一组织中，就会程度不同的被凝在里面，这种“胶水”就是组织文化，企业的小组织文化受社会大组织文化的深深影响和制约。
可以说，中国社会大文化具有一个显著的特征就是“官僚文化”，首先，长期统治中国社会的儒家文化是一种世俗宗教，它排斥竞争与挑战；其次“官本位”思想深入人心，就像“金本位”、“银本位”等概念深入西方人头脑中一样；再次，权利是自上而下施行的。（当然，这里并不排除中国大文化中有非常多的杰出的东西存在，但是，这不在此段讨论的范围之内。）
由中国大文化的分析可以明知中国改革为何如此艰难，一句话就是国企人的思想跟不上经济发展潮流，国企并不是真正意义上的企业，而是披着企业外衣的半个行政单位，国企的企业文化实际上是一种畸形组织文化。市场、利润、把文化作为企业核心竞争力等市场经济中共有的基本价值观念和取向还没有根深蒂固的烙在国企人的心中，确切的说国企人还没有真正的融合于市场经济中。眼下社会上很多企业名义上为股份有限公司，实际上还是地地道道的国有企业。这也回答了本文开头很多人提出的两种观点。如何使这种组织文化变为真正意义上的“企业文化”，使其推动国企走向真正意义上的企业，这是所有国企面临的严峻问题，更是我们乐仁堂面临的大问题。
那么，如何构建和重塑乐仁堂独特的企业文化，如何创新乐仁堂的企业文化呢？
第一步：首先实事求是的研究分析乐仁堂现有的组织文化。按经济学中“企业形象四象限分析法”分析，应该说我们乐仁堂已经有相当长一段时期处于危机状态：曾有过昔日的辉煌，知名度较高，但内部关系紧张。企业内部属于网络型组织，特点之一是在企业里员工联络甚多，互相参加婚庆等，在开会之前，朋友或小集团就已明白那些问题；之二是企业内部团结一致程度低，管理人员行使职能或协调工作时往往遇到麻烦；之三是企业内部政治气氛特浓；之四是员工几乎没有对共同目标的奉献精神，对工作程序等都有不同程度的看法，企业群体意识与社会经济发展观念有一定差距。总之，企业各种目标不算十分明确，长期遗留下来的问题加之现状使企业管理停留在找寻管理方向之道上。当然上述只是从一方面讲，另一方面，乐仁堂有着近百年的历史，是传统的老字号中药厂，“长城牌”享有较高的知名度、产品品种丰富、员工的根本心愿迫切希望企业能再次壮大起来等等都是重建企业文化的优势。
只有明确企业现状，才能找寻建立适合本企业发展的文化，否则，即使花大量财力人力去建设企业文化，其结果肯定是生吞活剥一些著名企业的文化精髓，搞得自己洋不洋，土不土。日本“松下”的企业文化以“高质量”为特点而闻名，这与它诞生在大和民族的土壤上分不开，美国可口可乐文化以“可乐文化”而风靡全球与美国崇尚自由的风格相连。当然，目前我国也有很多拥有成功文化的成功企业，尤其是一些民营企业尤为突出。“海尔”就是比较成功的事例。这些企业都是冲破了我国传统文化的束缚，同时汲取了传统文化的精华。这些企业都是我们国营企业学习和效仿的对象。
第二步：选择企业文化建设的切入点，兼于以上分析，乐仁堂的企业文化建设应从企业面临的主要矛盾入手：
一是针对产品质量普遍有待提高，服务水平欠佳，市场竞争能力不强。产品是企业最基本的“脸面”，尤其是对我们乐仁堂这样的传统老企业而言更为重要。社会公众和消费者总是从不同角度对我们的产品评头论足，我们的产品能否达到顾客的要求，使顾客满意，取决于产品质量的高低，这是一个企业欲生存下去起码要解决的问题。综观国内企业，提高产品质量无非采用两条途径：直接提高和间接提高。直接提高就是在企业运营情况较为顺利的情况下，加大力量投入人、财、物，一鼓作气攻克质量关；间接提高就是在企业运营不太理想的态势下一方面尽可能投入攻克质量，另一方面寻求市场空挡，如提高售后服务和促销手段、降低价格等来逐步推进。众所周知，国内外一些知名企业都有自己独特的企业文化，“海尔”文化以“服务”见著，其实很多调查数据都表明海尔的产品质量与国内许多大家电企业的产品并无二致。但由于海尔抓住了中国绝大多数家电企业服务质量欠缺这一空缺，集中力量与此并成功了。无论“海尔”在国人眼中多么有名，但它当年打入美国市场也并非一帆风顺，美国人往往带有有色眼镜看待“made in china（中国制造）”的产品，但这种观念障碍并没有打败“海尔人”，经仔细调查后他们发现在美国的中国留学生大多因手头拮据而住房面积狭小，没有空间同时放置冰柜和电脑桌，而美国生产的冰柜体积很大。于是决定生产一种冰柜和电脑桌相结合的特殊冰柜，果然该种产品一进美国市场就受到了留学生的热烈欢迎，为进军美国市场奠定了基础。从“海尔”在国内外市场的成功可以看出针对不同的市场进行产品创新对一个企业的重要性，创新是企业成功永不衰竭的源泉。那么我们乐仁堂呢？我们有近百年的历史，我们的特色何在？特色似乎距离与我们有一定距离。我们似乎再也不能老是以我们是“中华老字号”“历史悠久”等自居。其实这些特点往往是一柄双刃剑，对于从好的角度讲，可以使人联想到“专业”、“诚信”、“保障”等等字眼，从另一角度讲，则可以联想“守旧”、“落伍”、“国营”等词汇。所以，在构建企业文化时应注意这些特点的巧妙应用。
话说回来，我们如何创新独特个性的企业文化呢？，就产品质量和市场竞争力两方面创新而言，应考虑以下几个问题：
其一：首先我们应明确我们的企业性质。我们乐仁堂是一个传统的中成药厂。了解国内中药市场的人都知道，“中药现代化”是我国“九五”科技重中之重项目，中药企业能否跨过这道门槛面，总体面临很多困难，我国中药材质量不太稳定，过度开发使一些稀有药材濒临枯竭，中成药质量标准不完善等等制约着中药事业的发展。这些因素也是影响我们乐仁堂产品质量提高的外部因素，而我们内部又存在生产、检验等等诸多问题。在这种内外困扰的情况下，我们可以采用间接提高产品质量的办法。一方面尽可能投入人、财、物攻克质量，另一方面应该从服务、销售手段等多方面创新。这就是下面要探讨的问题。
其二：如何利用我们产品品种丰富的优势。我们乐仁堂有一百多个品种，从滋补类药品到美容类药品一应俱全，为什么年销售额还不如很多只有单一品种的小企业？这说明什么？别的方面不谈，从市场方向讲，最主要的是我们对本企业产品了解不深，对每种产品在市场上的发展状况、与同行业竞争产品的抗衡能力、顾客对我们产品的接受及满意程度等等缺乏系统预测和周密的计划。我们总喜欢跟着感觉走。目前市场上与我们厂相近的产品比比皆是。鉴于我厂目前的情况，应该忍痛割爱放弃一部分市场占有率低，治疗范围较小的产品，或卖掉，或暂停生产。用舍弃掉的这部分产品资金主打我们的拳头产品。当然，拳头产品的选择更要全面考核该产品市场占有率、销售状况等等。
其三：如何进一步开发我们的产品。很多人认为中药是祖传秘方，不能随意开发创新。这种观点过于片面，正确的是要汲取传统药方的精华的同时结合现代技术和市场需要进行创新，这种创新包括从技术、外观等各方面进行。我厂的“乌鸡白风丸”改造为“乌鸡白风片”就是典型的创新。还有如“胃肠安”包装上明确表示“儿童服用酌减”，胃肠安本身服用量就非常小，儿童服用量就更小了，这正好迎合了儿童惧怕服药的心理。这就给我们提示可以申请生产“小儿胃肠安”，可以向儿童市场进军。这种方法并不是凭空杜撰，在营销学中称其为“产品剃次开发”。哈药集团就采取这样的战略，不但有成人“补钙口服液”，更有儿童“补钙口服液”，二者除服用量之外无多大分别，而且同时配合广告效果极佳。
其四：如何改进市场策略，树立我厂个性特色。与国内很多老字号药业相比，我们的产品质量还算可以，而国内医药产业售后服务严重欠缺，我们乐仁堂完全可以抓住这个空挡，以“良好的服务”打造企业形象。目光不只是局限于设置几个售后服务电话等老生常谈的方法，要不断借鉴一些新的市场营销方式，我本人认为现今非常盛行于西方发达国家的“直复市场营销”中的一些做法很值得我们借鉴，简单的讲，就是采用电话、印刷刊物等媒介随时与联系新老顾客联系，频繁的给顾客寄送自己的产品广告，使生产者和消费者信息双向交流的一种营销方式。让顾客时时感到乐仁堂在关心他们的健康，受药品是一种特殊商品及我厂自身条件的制约，目前我厂可采用电话这种大众媒介分派专人与顾客随时联系，了解他们的需求，向他们介绍我们的产品。当然，要做到这一点并不简单，首先要求建立顾客信息数据库，我厂现在已具备建立这一点的物质条件，即我厂计算机比较普及。其次要与各批发商和零售网点搞好联系，采取一定手段如给予一定经费让它们为我们收集顾客姓名、健康状况等资料。世界著名的戴尔电脑公司近年来年销售额的一大半依靠直复市场营销方式。我国国内也有很多企业采用这一方法，其实“海尔”的方式就属此种。除此之外，我们还可以在一些大型药店定期定时分派一名专业人士免费为顾客解答我厂药品基本知识及保健知识等，这恐怕要比分派很多人去说服顾客消费更有用，费用更省。
其五：如何改变我们企业的广告宣传方式。综合我厂近几年宣传和销售情况，相对来说宣传力度还是很小， 宣传方式也欠特色，一方面对重点产品宣传不够深入，另一方面对宣传媒体运用不够恰当。我们应该考虑在一些收视率高的媒体做广告宣传，当然除了其他因素外，还应考虑如何合理分配广告经费。我国现在已不是物质严重匮乏的票证时代，广告既对对厂商和消费者无吸引力，市场属于卖方市场，如今我国已全面进入买方市场，各种商品琳琅满目，新产品更是层出不穷。面对卖方市场的到来，消费者一边欣慰，一边困惑。买什么？到那一家去买？人们往往举棋不定，在加上又没有充足的时间去比较，这就要借助于广告，并听从广告的信息，随着商品经济的发展，人们对广告的依赖性越来越大，广告对消费者的诱惑力也将与日俱增。
二是针对管理水平和工作效率有待提高，员工士气不高，组织协调困难等问题，其实这些问题都是针对“人”的管理进行的。根据马斯洛的需求层次论分析，马斯洛认为人类的需求是以层次形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求，他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了！他将人的需求分为五组，即生理的需求、安定和安全的需求、社交和爱情的需求、自尊和受人尊重的需求、自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此企业领导人员必须用随机制宜的方法来对待每一个员工的各种需求，也就是说，采取各种途径尽量满足处于各种层次人的各种需求。日本松下集团有一句名言“我们的企业既生产产品，也生产人”。关于管“人”这一点，也有几大问题值得探讨。
其一：创造“行诺文化”。所谓行诺文化，就是你能得到企业在制度政策范围内规定的权利，不会出现意外，不会姗姗来迟，也不需要东找领导西求他人。总之，能轻松的享受到这些权利。就我们的企业而言，创造“行诺文化”还应加上一个条件，那就是任何一项规章制度的制定都力求切合实际，力求公正透明。然后才能谈到公平严明的贯彻执行。这种实实在在的“行诺文化”值得每一个企业去尝试，去争取创造，这恐怕要比强调“员工都是企业的主人翁”效果好的多。其实，人人都愿意把工作做好，愿意得到真诚的表扬，只要他处在一个比较好的“行诺文化”环境里。
其二：建立用人机制、激励机制。上述我们说人有各种需求，企业为满足人的各种需求就应合理的安排人，激励人，只有这样，才能解决人员士气低落，工作效率底下等问题。这一点对我们企业来说，暂时谈“人本管理”似乎比较遥远。我们似乎更应结合企业实际情况寻求有效方法解决一些现实问题。唯觉得首先应从思想上摒弃“一点概全”的观念，不一某人的某一方面好坏而代表他的全部。东汉王充说“宝玉必有瑕秽，良工必有不巧”，若一味求全，则会挫伤扼杀那些有思想，有能力员工的锐气。其次，要对全体员工进行定期定时的培训，这里注意培训要涉及到各阶层，而不是局限于某一个层面，同时还要注意培训内容切合实际，切忌草率地请几个所谓的专家云山雾罩的神侃一通。重视对销售人员的培训。因为企业所有的活动都是围绕市场而展开，可见注意培训销售人员十分重要。IBM公司有这样一条明文规定：“决不让一名未经培训或者未经全面培训的人员到销售第一线去，决不能派一名不合格的代表会见客户，决不能送一名不合格的学员去接受培训。”我本人曾在销售部门从事基层管理工作，对培训销售人员这一点深有感触。我厂每年都要招聘或者从别的岗位上下来好多人进入销售部门，可以说，那些新招聘的人员甚至连厂里药品品名都没搞清楚就被一股脑的送到销售一线去，那些转岗人员虽在厂多年，但他们并不了解销售知识。让这些人员去会见客户，去开发市场，其后果可想而知。因为销售人员说些什么、作些什么以及怎样和怎样做，都会对企业的形象和信誉影响非常大。如果准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，更会严重影响企业利益。
第三步：建设一种具有亲和力，以“服务全民健康”为核心思想，以“精益求实”为行为规范的精神文化，让这种精神文化带动制度文化和物质文化的建设，对外塑造良好企业形象。创造具有亲和力的文化对我们这个老企业来说非常重要，前面说过“老字号”等让人想到“守旧”等词汇，会无形中减少顾客群。如何在企业内和企业外都营造一种健康、朝气、富有生机和亲和力的气氛，这需要长期的努力。短期内首要的是在企业内部改变全员思想，通过宣传等多种方式真正的使人们认识到自己思想深处的惯性和惰性，树立求变创新意识。美国作家阿龙在他的作品《宽容》中写道：“在无知的山谷中，人们幸福的生活着”，他用生动的笔法揭示了人们囿于一定的社会环境或生活习惯的时候，就会产生一种思维的惰性和惯性，一方面极易满足，另一方面安于现状，不思变革，并且会不自觉的充当旧价值观念的卫道士。常听很多人说药厂倒闭不了，其实这是一种自我安慰，市场经济不相信眼泪。改变全员思想，就是要逐步放弃计划经济时代的旧观念树立市场、利润、文化等市场经济新观念。观念的改变，首要的是企业领导阶层要带头进行。创建一种“为患者健康而奋斗”的全新精神文化，并且时时采用柔性的语言如“爱心乐仁，地久天长”、“您的健康是我们最大的心愿”等加以诉求推广。使顾客、员工都产生一种亲近、归属感。在企业内部传播企业精神文化的同时，利用宣传极力向外推广，使外界重新认识我们，力求赢得公众的心。这才是我们重塑和创新企业文化的最终目标。
总之，随着经济全球化，特别是我国加入WTO之后，通过企业文化建设来增强企业的核心竞争力，将再次受到企业大力关注和实施。希望我们乐仁堂能及时有效的建立起自己特有的企业文化，使员工受益、企业受益、顾客受益、社会受益。
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