自2004年中国“IT老大”联想并购全球“IT老大”IBM的PC以来，国内就流行起一个很刺激的比喻：“蛇吞象”。

    然而到了今年，顿然发觉该比喻着实肤浅。

    仿佛中国传统喜欢先结婚后恋爱，海外并购在中国的次序居然也是颠倒的。

    2004年，中国企业“提前”过了海外并购的“整合年”。人们在TCL、联想的“蛇影”背后指指点点，为它们的肠胃功能而议论纷纷时，却忽略了一个常识：任何消化与整合的前提，都必然是捕获与吞咽。

    于是，2005年，随着中海油、海尔、华为相继出手而纷纷未能如愿，我们才扭回头来补过“并购年”。是的，在我们盘算自己如何消化大象之前，首先应该想明白：如何让大象愿意进入自己的嘴巴！

    这时，我们会恍然：问题的实质早已不是一条蛇与一头象，早已不是双方的规模殊异，而是一条被看成尼斯湖恐龙的蛇，面对着一群受了惊的大象！于是，问题便复杂得多，阻力更大得多……

    因强而弱

    当中国企业寄希望于很本分地进行规范的商业交易，却意外遭受到不平等打压时，我们是否想过：在现阶段，我们的海外并购“环境”就不可能是平等的，我们注定是弱势的！

    在并购领域，所谓“强强联合”在上世纪末的资本亢奋之后，已被证明是自欺欺人——比如奔驰与克莱斯勒的尴尬、惠普与康柏的没落；只有“恃强吞弱”才是有实效的并购模式——比如思科的“一生”。而中国企业，眼下却不得不另辟“弱势并购”这条注定的险路前行。

    不错，中国迅速强大了，但这看似有利的底气，恰恰构成了中国企业海外并购的弱势基因。

    所谓“一个受惊的象群”，中海油此次体会应该最深。它面对的既不是“目标”优尼科，也不是比自己大的“对手”雪佛龙，甚至也不仅是那些上窜下跳的国会议员，而是充满了民族情绪的整个美国！

    在这群世界上最庞大也最强壮的象群面前，任何一家企业都无力回天……

    而这群大象之所以会受惊，根在它们“看”到了中海油、海尔、华为背后所蕴含着的巨大力量。而这种力量，是当年如日中天的岛国日本所无法比拟的。

    可以说，海外并购中的中国企业，正因为中国国力的日渐强势，而陷于“弱势”。

    站在对方的角度看自己

    弱势并非不幸，否则增兵减灶、草船借箭也不会名垂千古。关键是要充分预估形势进而准确定位自己，然后策略地利用形势、主导形势。否则等待我们的难免是愤然含泪。

    因此，越是在快速成长中，中国企业越需要看到自己的弱势。而是否弱势，本质并不在于自身的大小，而在于我们所呈现的“面目”可能激起的敌人寡众。

    从结果看，此番中海油虽在尽力做到公平交易所需的规范与本分，但当面对美国逾七成民意的反对时，我们该做的，就只有反思自己。

    古人云：知己知彼。在今天互为一体的世界上，不知彼，就意味着不知己。然而我们从企业到媒体，又有多少人能认真分析来自大洋彼岸的歇斯底里？殊不知，我们可以怒斥“不可理喻”的唯一理由，是就此永远“拂袖而去”。而只要想分享欧美发达市场，那就要先了解并“理解”它们的多虑与误解，乃至它们的“双重标准”，进而“策略”疏解之。

    总之，如果我们还想跟寅吃卯粮的“八旗子弟”打交道，就得承认他是个“爷”。

    也只有我们从心态上自知弱势，才能从结果上赢得强势。

    世界万物，就这么现实，就这么辩证。

    弱势中 中国企业如何抉择？

    到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都是“以小吃大”，或者是弱势地区的企业试图快速实现全球化而并购强势地区的企业。在并购中，我们把这种现象称为“弱势并购”，它在风险上比“强势并购”要大得多！

    “弱势并购”到底该不该做？有多少胜算？在“弱势并购”中，中国企业该如何思考？如何规避风险？

    弱势并购：能不能？

    天道并购投资咨询公司董事长俞铁成认为：“弱势并购”的案例在国外也存在，看待并购如果单纯看是“大吃小”还是“小吃大”是不对的。尤其在发达资本市场，由于金融工具比较多，还可以有境外基金投资，所以即便是“弱势并购”也很容易办得到。比如：联想并购IBM PC部门，只要联想能够借到钱，就可以做。

    他进一步指出：具体到中国企业的海外并购，最近的几个案例，比如上汽、中海油的并购行动，不论成败，都说明中国已经有一批成长起来的企业家，他们已经具备了并购谈判和国际运作的能力。既然市场是世界性的，当中国企业具备一定的行业地位时，就应该走出去。
当然在这个过程中，中国企业是缺乏经验的。但没有经验并不可怕，你可以请人来帮你。所以，俞铁成认为：“中国企业只要想清楚自己的目标，知道自己想要的是什么，并购海外强势企业就是可行的。”

    “但在并购中，虽然事先要经过评估，但是不确定因素随时都有可能发生。所以并购不是一场志在必得的战争，在某种意义上可以说是一场赌博。而愿赌，就得服输。”

    湘财证券首席经济学家金岩石也表达了类似的观点：中国企业的海外并购是必然的。相对于并购的对象，中国企业处于弱势，这也是正常的。而成功与否的关键不在于双方的规模，而在于公司的战略决策、谈判和执行的能力，在于天时、地利与人和。
 
    弱势下如何掌握主动？

    虽然，进军海外是中国企业发展壮大后必然的选择，但目前具备这种能力的中国企业并不多，进军海外似乎仍需要不断修炼。

    美国前商务部副部长、耶鲁大学管理学院院长Jeffrey Garten今年在北京参加IBM年度论坛时曾经提到了一个成功率较高的并购法则。他说：如果有两家公司长期合作，彼此了解，它们的并购就容易成功；另外，如果一家大公司要买一家小公司，成功的机会也较高；但如果一家企业要买与自己规模相当，或是规模比自己还大的企业，那就要小心了。面对“蛇吞象”式并购，中国企业也应该小心了，弄不好最终会令企业难以消化。

    而且，并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：并购是否成功，主要是看并购方能够给被并购企业带来什么，而不是从被并购企业获得什么。而这也正是中国企业往往想不清楚的问题。

    “中国企业并购时往往仅考虑如何解决自己目前的困境，却忽视了：并购式拓展只是从一个难题转换为另外一个难题，就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上。这同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为并购是一种大投入、大运作的经营方式，风险更加集聚，稍有不慎，就可能导致企业多年的积累毁于一旦。 ”这位专家说道。

    而且，这些被中国公司并购的失败企业，实际上并不是被中国企业打败的，而是受挫于第三方企业，比如：被TCL并购的阿尔卡特手机是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下；被联想并购的IBM PC是败在康柏、戴尔的手下。在此前提下，中国企业不能也不敢以胜利者的姿态去接收。为此，他们必须接受被并购企业提出的诸多要求：人员不能裁、工资不能减、管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。

    如此一来，如何才能摆脱原来的困境？则是中国企业不得不面对的课题。

    你要买的是什么？

    以上问题的存在，使得中国企业必须思考自己的战略，想清楚自己究竟想要什么？虽然中国企业的海外并购具有深刻的经济根源，决不是一个短期的偶然行为。但海外并购并不适合每一个中国本土企业，中国企业采取海外并购战略时，必须根据企业自身的特点全面分析，切不可操之过急。

    德国著名的罗兰·贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格，曾经对于“中国企业正在世界各地掀起一波声势浩大的并购浪潮”的现象发表过自己的看法，他认为：中国企业有太多的机会导向，而非战略导向。只图便宜而做出的不慎决策，会让企业长远受损。

    业内人士评价上汽、南汽抢购英国罗孚个案时表示：南汽以近6000万英镑的价格购得罗孚汽车的制造、研发和发动机生产分部，相比1994年宝马8亿英镑拿下整个罗孚汽车集团，价格不算昂贵。但由于宝马、本田的核心技术并不在此次并购项内，南汽集团只是买下了一个空壳。除前期投入外，工人的工资、维持英国工厂运营和重新研发所需资金都是巨额数字，对自身资金并不充足的南汽而言，要使其健康运转，难关漫漫……并购的风险，从成功之日起才逐渐摆上案头。

    面对找上门来的机会，面对豪门伸出的橄榄枝，中国企业必须保持清醒的头脑：我要的到底是什么？

    你会恰当地表达自己吗？

    回到近期发生的并购案例，比如：中海油和海尔，都未果而终。分析主要原因：其一，冷战思维作祟；其二，沟通问题。

    金岩石指出：美国老百姓其实并不关心中国。但联想并购IBM，海尔争购美泰克，然后是中海油并购优尼科，这三大并购实际上把所谓的“中国威胁论”变成了美国老百姓都相信的事情了。于是，中海油谈判的对象就不是优尼科了，而是美国政府。于是，中海油并购优尼科，就成了一场注定要受挫 的交易。

    有关海尔退出竞购美泰克的原因，主要有三种说法：一是价格因素；二是政治因素，海尔并购美泰克可能会引起美国政界的高度关注；三是商业因素，海尔计划准备保留美泰克在美国的销售和配送团队，同时把产品制造转移到低成本的中国，然而该设想遭到工会组织严密的美泰克员工的反对。

    以上两个案例中，美国政界固有的冷战思维以及美国民众的误解，是中国企业并购失败的主要原因。而“中国国有企业的海外并购是中国政府的政治图谋，中国欲图控制他国自然资源”、“中国私营企业也与政府存在紧密联系”等论调，尽管都源自不折不扣的误解，但这是目前中国企业现在到海外发展时所难免的困局。

    正如并购专家王巍所说：“我们如何进入全球，如何在全球的舞台上合情合理地表达自己，这是中海油这次并购提出的新题目，这才是有价值的。中海油的管理层毕竟通过这次并购与全球企业短兵相接，给予我们全国和业界看到了不同经营理念正面冲突的机会，这是非常有积极意义的。如果我们总结得好，这种积极意义将推动我们下一步海外并购。”

    所以，如何恰当地表达自己，如何沟通，对中国企业走出去尤其重要。但中国企业在这方面却存在先天不足。要解决，王巍指出：“首先第一要了解自己是谁；第二要了解人家的规则是什么，我们争取要学会它，并且利用好中国自身的庞大力量去逐渐改变规则”。